Tujuan dari Postingan ini
Posting ini adalah sintesis dari buku The Supervisor’s Path, oleh Camille Fournier. Camille mengemas banyak wawasan sepanjang perjalanan dari kontribusi individu hingga kepemimpinan. Posting ini berfokus pada pemikiran gambaran besar yang diperlukan untuk Mengelola Beberapa Tim secara efektif di seluruh Organisasi Teknik. Saya harap Anda menikmatinya!
Jalan Manajer, oleh Camille Fournier
Jika Anda Hanya Mengambil Satu Hal
“Pekerjaan seorang manajer melibatkan kemudahan bagi karyawannya untuk menyelesaikan sesuatu dengan menciptakan lingkungan yang subur di mana pekerjaan dapat terjadi. Dia memfokuskan timnya sehingga mereka dapat melakukan yang terbaik. Dia memupuk persahabatan dan persahabatan dalam tim, dan membantu orang mempelajari keterampilan baru. Dalam semua hal ini, dia adalah enabler, pelatih, juara.” – Camille Fournier
Beberapa ide utama yang akan kami jelajahi dalam posting ini:
Peran Direktur TeknikMengelola Waktu AndaMenemukan Tanda PeringatanMengatakan “Tidak” dan Menjadi “Ya”Mengukur Kesehatan Tim Pengembangan AndaMembangun Tujuan BersamaKebajikan Kemalasan dan Ketidaksabaran
Peran Direktur Teknik
Menurut Camille, inilah yang dapat Anda harapkan dari Direktur Teknik…
Direktur teknik bertanggung jawab atas kompetensi teknis organisasi mereka secara keseluruhan, membimbing dan mengembangkan kompetensi itu di seluruh tim sebagaimana diperlukan melalui pelatihan dan perekrutan. Direktur teknik terutama peduli dengan memastikan kelancaran pelaksanaan kiriman yang kompleks. Mereka fokus untuk memastikan bahwa kami terus mengevaluasi dan menyempurnakan standar dan proses pengembangan/infrastruktur kami untuk menciptakan teknologi yang akan memberikan nilai berkelanjutan bagi bisnis. Mereka bertanggung jawab untuk menciptakan organisasi berkinerja tinggi dan berkecepatan tinggi, mengukur dan mengulangi proses saat kami tumbuh dan berkembang sebagai bisnis. Mereka terobsesi untuk menciptakan organisasi yang berfungsi tinggi, terlibat, dan termotivasi, dan mereka diharapkan memiliki tujuan retensi dalam organisasi mereka.
Mengelola Waktu Anda. (Prioritas, Rapat, Keputusan)
Prioritaskan.
Mengelola waktu Anda bermuara pada satu hal penting: memahami perbedaan antara kepentingan dan urgensi.
Tidak MendesakMendesakPentingStrategis: Jadikan Waktu Kerja Yang JelasTidak PentingHindari Gangguan yang Menggoda
Jadikan rapat efektif
Persiapkan rapat agar Anda dapat membimbing mereka dengan cara yang sehat. Minta pertanggungjawaban orang untuk mempersiapkan dan meminta merchandise agenda di muka. Rapat standar harus memiliki prosedur yang jelas dan hasil yang diharapkan.
Melimpahkan.
Tingkat kerumitan dan frekuensi tugas dapat bertindak sebagai panduan untuk menentukan apakah dan bagaimana Anda harus mendelegasikan.
SeringJarangSederhanaDelegasikanLakukan SendiriKompleksDelegasikan (Hati-hati)Delegasikan untuk Tujuan Pelatihan
Tujuan Anda adalah membuat tim Anda mampu beroperasi pada tingkat tinggi tanpa banyak masukan dari Anda, dan itu berarti mereka akan membutuhkan individu yang dapat mengambil alih tugas kompleks ini dan menjalankannya tanpa Anda.
Melihat Tanda Peringatan.
Bagian ini sangat berguna jika Anda mencari tanda peringatan yang harus diwaspadai:
Orang yang biasanya senang dan bertunangan tiba-tiba mulai pergi lebih awal, datang terlambat, mengambil istirahat untuk pergi selama hari kerja, tetap diam dalam rapat, dan tidak mengobrol. Tim sama sekali tidak memiliki energi sama sekali dalam rapat mereka. Faktanya, rapat terasa seperti kerja keras, dengan manajer produk dan pimpinan teknologi melakukan semua pembicaraan sementara anggota tim lainnya duduk diam atau hanya berbicara saat dipanggil. Sebuah tim kecil secara inner tampaknya sangat terpecah-pecah dalam pemahaman; para insinyur mengaku tidak tahu tentang sistem yang tidak mereka kerjakan dan tidak memiliki rasa ingin tahu atau keterbukaan untuk mempelajari sistem tersebut.
Pertahankan praktik pertemuan 1-1 yang teratur dan andal dengan semua orang yang melapor langsung kepada Anda… Melewatkan 1’1 karena Anda terlalu sibuk dengan hal-hal lain adalah cara yang bagus untuk melewatkan tanda-tanda peringatan seorang karyawan yang akan berhenti.
Mengatakan “Tidak” dan Mendapatkan “Ya”.
Daftar strategi dan taktik untuk mengatakan “tidak” atau “mendapatkan ya” dengan cara yang efektif:
Strategi: “Ya, Dan”
Tanggapi dengan positif sambil tetap mengartikulasikan batas-batas realitas. “Ya, kita bisa melakukan proyek itu, dan yang perlu kita lakukan hanyalah menunda dimulainya proyek yang lain ini…”
Strategi: “Buat Kebijakan”
Bantu tim Anda memahami apa yang diperlukan untuk mencapai “ya”. Uraikan persyaratan sulit yang harus dipenuhi dan pedoman untuk memikirkan keputusan tersebut.
Strategi: “Bantu Saya Mengatakan Ya”
Ajukan pertanyaan dan gali elemen-elemen yang tampak begitu meragukan bagi Anda. Garis pemikiran ini memungkinkan terjadinya pertukaran ide dan pertimbangan yang aneh.
Mengukur Kesehatan Tim Pengembang Anda
Sinyal kesehatan teknis adalah indikator kunci dari tim yang tahu apa yang harus dilakukan, memiliki alat untuk melakukannya, dan memiliki waktu untuk melakukannya setiap hari.
Frekuensi Rilis.
Bergerak cepat membutuhkan pemecahan pekerjaan menjadi bagian-bagian kecil. Dorong peningkatan proses teknis yang dapat mengarah pada peningkatan produktivitas insinyur. Kode arsitek untuk bergerak maju tanpa merusak kompatibilitas ke belakang.
Frekuensi Insiden.
Tentukan tingkat kualitas perangkat lunak yang Anda butuhkan untuk produk yang sedang Anda buat. Jika Anda sedang membangun produk/MVP baru, mungkin lebih penting untuk fokus pada fitur. Jika Anda sedang membangun sistem misi-kritis, stabilitas dan minimalisasi insiden mungkin menjadi prioritas utama. Sediakan waktu untuk merancang sistem yang lebih stabil, atau menulis kode untuk memperbaiki insiden yang berulang saat muncul.
Membangun Tujuan Bersama
Tim yang tahan lama dibangun di atas tujuan bersama yang berasal dari perusahaan. Mereka memiliki pemahaman yang jelas tentang misi perusahaan, dan mereka melihat bagaimana tim mereka cocok dengan misi ini.
Pertama, Anda harus memahami peran yang Anda rencanakan dan dampak Anda
Luangkan waktu untuk memahami kekuatan dan budaya perusahaan. Pikirkan tentang bagaimana Anda akan membuat tim yang bekerja dengan baik dengan budaya ini, bukan melawannya. Bertujuan untuk menciptakan keselarasan yang kuat antara tim, individunya, dan perusahaan secara keseluruhan.
Cara sederhana untuk mendiagnosis spektrum disfungsional dan tujuan:
Tim yang Rapuh dan DisfungsionalTim yang Didorong oleh TujuanMentalitas. Loyalitas “Kita versus Mereka” “Pemain Tim”. Rapuh terhadap kehilangan pemimpin. Tangguh terhadap kehilangan Individu. Kolaborasi. Tahan terhadap Ide Luar. Berkendara untuk menemukan cara yang lebih baik untuk mencapai tujuan mereka.Fokus.Membangun Kekaisaran.Fokus pada Tim Utama.Kemampuan Beradaptasi. Tidak fleksibel dan berjuang melawan perubahan. Terbuka terhadap perubahan yang sesuai dengan tujuannya.
Kemudian, Anda harus berusaha untuk menumbuhkan rasa identitas dan tujuan tim bersama:
Menumbuhkan keterbukaan terhadap ide dan perubahan baru yang dapat membantu tim belajar dari orang lain.Cari peluang untuk berkolaborasi lebih luas untuk menciptakan hasil terbaik.Buat keputusan yang mempertimbangkan kebutuhan perusahaan sebelum berfokus pada kebutuhan tim.Buat tim yang lebih fleksibel dan memahami perubahan dalam melayani visi yang lebih besar.
Kebajikan Kemalasan dan Ketidaksabaran
Ketidaksabaran yang dipasangkan dengan kemalasan adalah hal yang luar biasa ketika Anda mengarahkannya pada proses dan keputusan.
Sebagai seorang pemimpin, setiap kali Anda melihat sesuatu dilakukan yang terasa tidak efisien, pertanyakan itu:
Mengapa ini terasa tidak efisien bagi saya? Apa nilai dalam hal yang kita lakukan? Bisakah kita memberikan nilai itu lebih cepat? Bisakah kita menguraikan proyek ini menjadi sesuatu yang lebih sederhana dan menyelesaikannya lebih cepat?
Terus-menerus tanyakan pada diri Anda pertanyaan yang sama yang Anda ajukan kepada tim Anda:
Bisakah saya melakukan ini lebih cepat? Apakah saya perlu melakukan ini sama sekali? Nilai apa yang saya berikan dengan pekerjaan ini?
Menilai Pengalaman Anda Sendiri.
Pertanyaan kunci untuk direfleksikan dan dinilai saat Mengelola Banyak Tim:
Lihat kembali beberapa minggu terakhir. Nantikan beberapa minggu ke depan. Apa yang Anda capai, dan apa yang ingin Anda capai? Apa tugas terakhir yang Anda delegasikan kepada salah satu anggota tim Anda? Apakah itu sederhana atau kompleks? Bagaimana orang yang Anda delegasikan untuk menangani tugas baru? Siapa pemimpin tim Anda yang sedang naik daun? Apa rencana Anda untuk melatih mereka mengambil peran kepemimpinan yang lebih besar? Tugas apa yang Anda berikan kepada mereka untuk mempersiapkan mereka untuk tanggung jawab yang lebih besar? Apakah proses menulis, merilis, dan mendukung kode tampaknya berfungsi dengan lancar di tim Anda? Kapan terakhir kali ada insiden yang mencolok? Apa yang terjadi, dan bagaimana tim menanggapinya?
Satu Pikiran Terakhir
Bab buku melakukan pekerjaan yang baik dalam menjelaskan bagaimana mengelola kompleksitas kolaborasi dan kerja tim, lintas fungsi dan pada skala.
Dari membangun iklim organisasi yang sehat, hingga menumbuhkan identitas dan tujuan bersama. Ini adalah peran yang dampaknya menghasilkan tim berkinerja tinggi di seluruh Organisasi Teknik.
—
Saya sangat menikmati bagian buku ini. Semua kredit konten diberikan kepada penulis. Saya hanya membagikan bagian yang paling saya nikmati dan paling berguna.
Cheers ‘sampai waktu berikutnya!
Alberto
Seperti ini:
Seperti Memuat…
